Fortsatt gode tider hos Brødrene Dahl

Som administrerende direktør i Brødrene Dahl AS leder Arne-Erik Olsen ett av tusen selskaper i Saint-Gobain-gruppen, som har 200.000 ansatte og omsetter for 300 milliarder kroner. Men for Olsen er oppgaven høyst jordnær: å få rørleggerne til å føle seg hjemme og sørge for at de er konkurransedyktige.

Her forteller han om sin bakgrunn og sitt syn på det å drive en stor grossistbedrift.

Jeg er fra Fredrikstad og sivilingeniør av utdannelse, men jeg har også tatt økonomiutdannelse og jeg har gått gradene. Min første jobb var i Atlas Copco, i 1971. Der var jeg i 10-12 år og arbeidet både i Norge og i Australia, med en tur innom USA. Så flyttet vi tilbake til Norge i 1981 og jeg sluttet i Atlas Copco i 1982.
I 1985 ble jeg sjef for Viking Dekk i Askim, så sjef for eierselskapet til Viking Dekk, Nivis Tyre, som også eide Gislaved og flere dekkjeder, deriblant Ulrich og Dekkmann i Norge. Da Continental kjøpte Nivis Tyre i 1990 ble fabrikken i Askim nedlagt. Det var en lite hyggelig prosess, men industrielt riktig, og antakelig bra for Askim. Fabrikken lå midt i byen og det var problemer med støy og trafikk. Det var lite morsomt å si opp folk, men eierne la inn mye penger og det ble en god prosess, tross alt. Produktiviteten var aldri så høy som dagen før vi slukket lyset.

Blomster til besvær
Da jeg kom til Askim var det over tyve prosent sykefravær. Det er ikke unaturlig med tre skift og mange kvinnelige ansatte, men det var selvfølgelig ønskelig å få det ned. Som nybakt sjef gjorde jeg da noe som kanskje ble misforstått. Jeg ba personalsjefen kjøpte blomster til alle som var sykmeldt og levere blomstene hjem til dem. De som fikk blomster da de sto på stigen og malte huset syntes sikkert det var ekkelt, men som sjef kan du ikke bare være myk, du må være realist.
Skal man være leder må man ha som grunnholdning at folk gjør så godt de kan. Er de mye syke og gjør en dårlig jobb, har ledelsen gjort en dårlig jobb.

Fra bildekk til rør - med mennesket i sentrum
Jeg begynte i Brødrene Dahl i 1991. Allerede to år senere kom det største jordskjelvet i bransjen i min tid: Setsaas VVS AS (Østlandet) gikk konkurs og vi kjøpte virksomheten. Resten av Setsaas kjøpte vi per 1.1.1995. Det var en vanskelig tid for rørbransjen.
Som sjef har jeg alltid tatt utgangspunkt i mennesket i bedriften. En bedriftsleder kan ikke fraskrive seg ansvaret for de menneskene som arbeider i bedriften. Menneskene er den største ressursen, og kan de skape verdier utover de kommersielle, er jeg glad.
Hvis vi skaper en bedrift hvor det er godt å arbeide, har jeg bidratt med mitt. Noe av det viktigste vi må være oppmerksomme på, er at vi må dra med oss de som er litt anonyme, ikke bare verdensmestrene.
En av de to tingene folk frykter mest er ikke å lykkes i jobben eller til eksamen. Den andre er ikke å bli elsket, ikke være en del av et miljø hvor de har venner og noen som er glade i dem. Det menneskelige arbeidsmiljøet betyr mye for begge punktene.

Striden står mellom verdikjedene
For oss er det rørleggerens daglige behov som teller. Det overordnede mål er å gjøre hverdagen enklere for kunden, businessen er å finne frem den hylsen rørleggeren skal ha.
Han skal ikke drikke kaffe eller kjøre fra grossistlager til grossistlager fordi det første var tomt for en del, det er på jobben han tjener penger. Det skal være komplette leveranser.
For å få til dette er vi opptatt av verdikjeden. Jeg ser på verdikjeden som det sentrale. I fremtiden vil konkurransen i de fleste bransjer stå mellom forskjellige verdikjeder, mer enn mellom de forskjellige bedriftene. Den verdikjeden vi arbeider med er: produsent/leverandør > grossist > rørlegger > marked
Nå kommer varehusene stadig sterkere. Noe av det påfallende ved varehusene er hvordan de utnytter kjente merkenavn for å få legitimitet. Svært ofte er det som med tilbudene i elektrokjedene. Når du kommer for å kjøpe det kjente merket billig, er de utsolgt, men de har et "tilsvarende som er like bra". Tro det.

Til sengs med hvem?
Det er forskjellig hvilket forhold grossistene har til varehusene. Vi har intet forhold, vi inngår ikke kundeforhold til andre enn rørleggere. Saint-Gobain eier Optimera Montér - men Montér er ikke på vår kundeliste. Vi rir én hest ad gangen, men vi følger med, for VVS er i ferd med å bli et ganske mangslungent marked.
Vi må spørre oss om vi skal gå til sengs med de fleste, eller om vi skal være trofaste. Vi ser det slik, at skal det være hold i det vi sier, må vi være trofaste mot verdikjeden. Det er rørleggeren som er vår kunde.

Mer luksus og billiggod
I dag er det store volumet i mellomprissjiktet. Både utpregede billigvarer og kostbare designprodukter har hittil utgjort en forholdsvis liten del av salget. Dette er i ferd med å forandre seg. Nå ser vi en utvikling mot et mindre midtsegment, mens topp og bunn vokser. Hvis vi skal gjøre rørleggeren konkurransedyktig, betyr det at vi må skaffe ham varer i lavprissjiktet. Da er det ikke nok å redusere prisen på Oramix i én uke. Billigprodukter er det imidlertid dårlig tilbud på fra de norske leverandørene. Derfor sier vi: har dere ikke det vi trenger, må vi gå ut og finne de varene som gjør rørleggeren konkurransedyktig. Vi har nå et sortiment som ivaretar segmentenes endrede forhold seg i mellom i markedet.

For å dekke rørleggerens behov bedre har vi kjøpt flisleverandøren T. M. Bergersen AS på Ryen. Skal rørleggeren være best på bad må han kunne tilby flis. Og så har vi kjøpt Ventistål AS, et norsk grossistfirma innen ventilasjon og AcoConsult AS, som selger Panason ic varmepumper. Disse tre er selvstendige datterselskaper, men koblet til BD på den administrative siden. I tillegg komme Brødrene Dahl i Romania og Brodrene Dahl i Viet Nam, to selskaper som betjener skipsindustrien.

Brødrene Dahl AS omsetter i år for cirka 5,4 milliarder kroner, det er en liten nedgang i forhold til i fjor, men BD har styrket sin markedsposisjon spesielt gjennom satsing på nye produktområder innen miljø og fornybar energi.

Som sjef for et så stort firma som Brødrene Dahl AS er Arne-Erik Olsen nærmest for bigamist å regne, gift med både jobben og kona, men i fritiden er det familien og hytta som gjelder. Og om han ser uforskammet sprek og fornøyd ut etter 18 år i en krevende jobb, kan det skyldes det arbeidsmiljøet han selv har skapt - og flittig bruk av sykkel og golfkølle.