- Vår oppkjøp passer godt inn i vekststrategien vår, hvor vi ønsker å ha søkelys på god kultur og lønnsom drift. Bedriftene vi har kjøpt har historisk sett hatt gode resultater og en driftskultur som vi kjenner oss igjen i, sier administrerende direktør Torkil Skancke Hansen i Assemblin.

– Kultur og lønnsomhet er det første vi ser etter

Assemblin om oppkjøpene:

0

Med tidenes beste økonomiske resultat i ryggen, fortsetter Assemblin å utvide det geografiske nedslagsfeltet. – Bedriftene vi kjøper skal styrke oss på både bunnlinjen og i form av menneskelig kapital, sier administrerende direktør Torkil Skancke Hansen.

Med kjøp av rørbedriften Hemsedal VVS, satte Assemblin første mai i år første fot ned i dalstrøkene nordvest for Oslo. Assemblin har i mange år hatt en sterk markedsposisjon i Oslo og regionene sør for hovedstaden. På tampen av 2019 kjøpte selskapet tre rørleggerbedrifter i henholdsvis Brumunddal, Gjøvik og Lillehammer for å etablere seg i Innlandet. Og nå altså Hemsedal VVS i Viken fylke – en veldrevet rørbedrift med sterk lokal markedsposisjon. Akkurat sånn som Assemblin-sjefen liker det.

–  Disse oppkjøpene passer godt inn i vekststrategien vår, hvor vi ønsker å ha søkelys på god kultur og lønnsom drift. Bedriftene vi har kjøpt har historisk sett hatt gode resultater og en driftskultur som vi kjenner oss igjen i. Det siste er nesten en nødvendighet når vi skal innlemme nye medarbeidere og nye virksomheter på en god måte. Samtidig er det strategisk og økonomisk viktig å etablere oss i markeder som ikke i like sterk grad følger de sykliske svingningene som i Oslo. De siste ervervelsene våre ligger langt nok unna Oslo-gryta til ikke å bli fanget av berg-og-dalbanemarkedet i hovedstaden, men samtidig sentralt nok til å være velfungerende medlemmer av Assemblin-familien, sier Hansen.

Med en langsiktig strategi om 8 prosent lønnsomhet innen 2021, kunne pandemiåret 2020 fort ha satt en effektiv stopper for alle ambisjoner og forhåpninger i den retning. Assemblin leverte imidlertid sitt beste økonomiske resultat noensinne, med 8 prosent fortjeneste av en omsetning på rundt 1,5 milliarder. Hansen legger ikke skjul på at han er stolt av resultatet de 750 dedikerte medarbeiderne leverte i et krevende unntaksår. Men også realist nok til å vite at gode resultater verken er en selvfølge eller resultat av noen enkel formel.

– Noen av variablene kjenner vi jo til, og kvalitet, er selvfølgelig én av de aller viktigste. Assemblin valgte tidlig å ISO-sertifisere en del av de sentrale prosessene i virksomheten og var faktisk blant de aller første tekniske entreprenørbedriftene i Norge som ble sertifisert i henhold til ISO 9001, kvalitetsledelse. Senere har vi føyd flere slike sertifiseringer til skryteveggen – ISO 45001, sikkerhet og arbeidsmiljø, og ISO 14001, ytre miljø. Men med årene har vi jo lært at det ikke er sertifiseringene i seg selv som er verdifulle. Det er arbeidet som legges ned på veien mot sertifisering som skjerper oss, holder oss litt tå hev og bidrar til at vi stadig utvikler oss som bedrift og arbeidstakere. En ISO-sertifisering handler ikke først og fremst om å være god, men å lære seg hvordan en organiserer hverdagen og øver på å bli det.

– Du kan kalle det strategi, planlegging eller fokus, men i siste instans handler det om menneskene i organisasjonen og jobben de utfører, sier Hansen.

– Jeg blir daglig påminnet om hvor mye bra folk vi har med oss, og hvor høyt nivå de holder, enten det er innfor HMS, innkjøp, prosjektstyring eller ledelse. For ikke å glemme montørene ute på prosjektene, som utfører den siste, håndfaste verdiskapingen for bedriften. Eller prosjektlederne våre, som nærmest døgnet rundt balanserer mellom rollene som sjef, omsorgsperson, faglig ansvarlig og budsjettansvarlig på oppdrag i hundremillioners-klassen. Vi har lang tradisjon for å praktisere flat struktur i bedriften. Jeg tror folkelighet og romslighet mellom folk som jobber i samme firma bidrar til å skape en lojalitet og et engasjement som gjenspeiles i jobben vi utfører. Her er alle like mye verdt, og vi er avhengig av alle for å lykkes.

– Hva er målet for framtida?

– Det er selvfølgelig et mål å kunne stabilisere lønnsomheten på minst fjorårets nivå, det vil si at vi bør kunne nå åtte prosent fortjenestemargin tre år på rad før vi med en viss grad av trygghet kan slå fast at vi driver en god butikk. Det er slett ingen umulig oppgave. Vi kan aldri styre konjunkturene i markedet, men for øyeblikket har vi god ordrereserve, og må bare konstatere at de kommende par årene ser lovende ut for vår del. En veldig gledelig utvikling de siste par årene er også økningen av serviceoppdrag, som et resultat av økt fokus og målrettet satsing på salg av service- og rammeavtaler. Denne utviklingen ser også ut til å fortsette, og vil utgjøre en betydelig del av omsetningen i årene fremover.

– Og utfordringene?

– Først og fremst rekruttering. Skal en vokse, kreves det stadig påfyll av arbeidskraft og kompetanse, og vi merker at det har blitt tøffere kamp om de beste medarbeiderne. I tillegg til behovet for flere rørleggere og fagarbeidere, har ny teknologi skapt behov for ny, fremtidsrettet kompetanse i byggebransjen. Vi ser at forutsetningene for å lykkes i stadig sterkere grad blir avhengig av å ha gode medarbeidere og riktig kompetanse på området som miljø, teknologi, digitalisering og bærekraft. Vi har nylig ansatt kvalitetssjef og en IT-utvikler for å fokusere enda sterkere på kvalitet og utvikling i tiden framover, men vi ser nok bare starten på denne utviklingen, tror han.

– Når det gjelder fagarbeidere har vi lenge hatt filosofien at de beste medarbeiderne er de vi lærer opp og utvikler i eget hus. Vi tar inn mange nye lærlinger hvert år og utvikler mange til jobber som både baser og prosjektledere, men behovet er langt større enn vi klarer å dekke. Rørentreprenørene har satt søkelys på situasjonen. Men det kreves nok også en nasjonal innsats fra bransjen selv for å sikre at etterspørsel og tilbud i dette arbeidsmarkedet balanseres bedre, sier Torkil Skancke Hansen.