Rune Hardersen, administrerende direktør i GK i Norge forteller at selskapet gjøre store strukturelle endringer i organisasjonen, alt for å rigge det best mulig for framtiden.

GK gjør store organisatoriske grep for å rigge seg for framtiden

Oppretter tre divisjoner og samler Inneklima, rør og elektro i et selskap:

0

Byggenæringen står overfor store endringer i forhold til høye klima- og miljøkrav, økt fokus på digitalisering og mer teknisk kompleksitet i byggeprosjektene. Oppgaver GK ønsker å bidra til å løse for sine kunder, og selskapet gjør derfor den største og mest omfattende organisasjonsendringen i sin 60 år lange historie.

– Vi har brukt mye tid på å snakke med store aktører i bransjen, både offentlige utbyggere, eiendomsforvaltere og totalentreprenører, om hvilke krav og utfordringer de blir eksponert for og må løse. Basert på det, tar vi nå grep for å posisjonere selskapet til å bli en solid og foretrukket leverandør i de aksene, sier Rune Hardersen, administrerende direktør i GK i Norge. Hardersen tiltrådte sjefsstillingen i mai 2020, med totalansvaret for virksomheten i selskapene Inneklima, Elektro og Rør.

– Det er hard konkurranse blant de store aktørene i markedet, så dette handler naturligvis også om å rigge oss for å vinne den kampen. Skal vi klare det, må vi kunne tilby det markedet etterspør.

Han viser samtidig til konsernets visjon og verdigrunnlag «G-kraft» som ble lansert i mars i fjor, og som spisset selskapets satsing for å kunne bli et klimaforbilde ved å skape stadig bedre og mer innovative og lønnsomme løsninger for kundene. Reorganiseringen er således et sentralt grep for å realisere strategien.

Tre hovedelementer
Hardersen forteller at det er tre hoveddrivere til grunn for omorganiseringen:

* Å framstå enhetlig og utnytte den tverrfaglige kompetansen
* Kortere vei fra verdiskapning til administrativ ledelse
* Klimasaken

– Vi går nå bort fra de tre adskilte fagselskapene vi har i dag med rør, elektro og inneklima og etablerer i stedet tre divisjoner: Servicedivisjon, entreprisedivisjon og en egen divisjon på byggteknologi og utvikling. Grunnen til at vi gjør dette, er for å få rendyrket og spisset leveransene våre, også tverrfaglig. Entreprise og service er to totalt forskjellige «idrettsgrener» som krever ulik kompetanse for å bli best i klassen, påpeker han.

I den nye divisjonen som skal romme teknologi og utvikling, vil ansvaret for FoU, teknologiutvikling og byggautomasjon ligge, samt ansvaret for fagutviklingen på tvers av hele virksomheten. Her vil også ansvaret for GK Cloud plattformen med tilhørende utvikling av tjeneste- og forretningsmodell ligge.

– Det er et veldig spennende grep å opprette egen divisjon for byggteknologi og utvikling, hvor det vil bli pløyd inn både penger og kompetanse for å kunne oppnå ønsket framdrift på prioriterte løp fra ide til kommersialisering og for implementering i kjernevirksomheten.

Han trekker fram viktigheten av samhandling mellom service og byggteknologi og utvikling som et godt eksempel på akkurat det:

– Man vil se en endring i måten man driver service på og betjener ettermarkedet i framtiden, drevet av mulighetene innenfor digitalisering og ikke minst utvikling av mer tjeneste relaterte forretningsmodeller.

– Det vil handle mer om å levere «effektene» av tekniske anlegg i en bygning og ta ansvar for det. Vi deltar på flere innovasjonsprosjekter innenfor området og opplever at toneangivende kunder er fremoverlente og interesserte, men skal vi lykkes i det store bildet vil det kreve en gradvis transformasjon av kjernevirksomheten vår innenfor service – hvor samhandling mellom divisjonene blir en nøkkel til suksess.

– Vil dette endre kompetansebehovet for dere?
– Behovet for kompetente fagarbeidere vil fortsatt stå sentralt, i tillegg vil etterspørselen av etter byggautomasjon og IT-kompetanse kommer helt klart til å øke framover som følge av ambisjonene våre og behovet i markedet. Gitt en ambisjon om å videreutvikle posisjonen som en strategisk tverrfaglig samarbeidspartner så vil det også bli et fokus på å øke tidligfase- og ingeniørkompetansen i selskapet – De tekniske entreprenenørene må på banen når premissene for god funksjonalitet og gjennomtenkte integrerte tekniske systemer legges.

Kortere avstand mellom ledelse og verdiskapning
Det andre hovedelementet, er å lage kortere avstand fra strategisk ledelse til verdiskapning. Derfor legges det opp til en organisasjon med færre ledernivåer.

– Vi kutter ut distriktsledernivået, slik at det nå kun blir tre stepp; avdeling, region og divisjon. Kortere avstand gir en mer lettbeint organisasjon, sier han.

GK-direktøren legger samtidig ikke skjul på at det er et mål å få ned administrasjonskostnadene, og at det har vært en dyr rigg å drifte, med tre fagselskaper med hver sin region, hver sine distrikter og sine avdelinger.

Han kan fortelle at entreprisedivisjonen vil bli brutt ned på fire regioner, mens servicedivisjonen får seks regioner, hvor hver region for begge divisjonene vil være tverrfaglig.

Det tredje hovedelementet er knyttet til transformasjonen over til et lavutslippssamfunn – og GKs rolle i denne samfunnsoppgaven.

– Vi har startet med oss selv gjennom en målrettet plan for hvordan vi skal redusere avtrykket vårt, men har vi en visjon om å virkelig være med å endre bransjen og ikke minst avtrykkene i nye og eksisterende bygg hvor vi er involvert. Skal vi levere på disse ambisjonene, betinger det en slagkraftig organisering – som vi får på plass nå

– Hva vil dette bety for de ansatte?
– Det fører selvsagt til noe omrokkering, men primært på ledersiden. Det er ikke snakk om å ta ned kapasiteten. Vi har ambisjoner om vekst og utvikling, sier han.

– Målet er å beholde flest mulig av de ansatte, men samtidig å få flere ut i verdiskapningen. Det kan i praksis bety at avdelingsledere blir prosjektledere eller går inn i prosjekteringsdelen, det er den kabalen vi går inn i nå. Det er viktig å kommunisere at dette ikke handler om nedbemanning, men at de som jobber som montører eller i prosjekter ute kanskje får en ny leder. I sum skal det gi en sunnere balanse mellom administrativ personell og produserende personell i organisasjonen.

– Det positive, er at 80-90 prosent av lederne er rekruttert inhouse. Med andre ord; her er det mange flinke folk!

Hardersen understreker at de har vært bevisst på å snakke med ansatte i hele landet i forkant, og at det har vært stor enighet om at tiden var overmoden for at GK nå blir ett selskap som trekker i samme retning. GK i Norge består i dag av 115 avdelinger, som nå skal slås sammen til 66 enheter.

– Vi har opplevd stor entusiasme hos mange, men det skapes naturlig nok også usikkerhet rundt store endringsprosesser. Derfor er det blitt lagt vekt på involvering av ledere og ansatte for å finne ut hvordan vi skal gjøre dette på best mulig måte.

Veldig fragmentert
GK, som fra starten for 60 år siden var et lite, lokalt ventilasjonsfirm, har vokst til å bli en ledende totalteknisk entreprenør og serviceleverandør i Skandinavia – med 3000 medarbeidere i tre land. Som en del veksten, er det foretatt om lag 70 oppkjøp de siste 20 årene. Det har resultert i 58 kontorer i Norge, fordelt på tre selskaper. Det har gjort selskapet veldig fragmentert og tungrodd, som det nå altså gjøres store grep for å strukturere. Men det er ikke gjort over natta, forteller han.

Største utfordringen

– Hva er den største utfordringen i en så stor endringsprosess?
– Det er helt klart å holde fokus på drift ute i prosjektene og serviceoppdragene samtidig som prosessene pågår. Det er øverst på risikolista, da vi jobber i en næring med små marginer. Vi har naturlig nok mye fokus på kommunikasjon samtidig som forsøker å skjerme driften best mulig. Heldigvis er som sagt dette et prosjekt som mest berører ledernivåene.

Til tross for det de omfattende endringene de står i, kan han fortelle at selskapet så langt ligger godt foran de økonomiske målene for året. Den omfattende økonomiske snuoperasjonen GK i Norge har vært gjennom de siste to årene, begynner å gi effekter. Et vesentlig tap i 2019, ble snudd til et positivt 2020 og vi ser trendkurvene fortsetter i samme retning inn i 2021.  En ordrereserve som har bikket to milliarder, gjør også framtidsutsiktene gode.

– Men marginene er fortsatt for små. Vi skal opp på et vesentlig høyere lønnsomhetsnivå for virksomheten for å sikre nødvendig handlingsrom i reisen vi er på!